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組織と個人の
モチベーション
デザイン論 (1)

飯島 章夫

企画は実行してこそ意味があり、事業は継続してこそ、成功へと続いていきます。
それに必要なのは、組織を動かし従業員をその気にさせる、すなわちモチベーションの設計です。しかしそれは、簡単なことではありません。何故なら組織は様々な個人の集合体でありながら、組織としても一つの気質を持つからです。そしてこの組織の気質が、個人の行動を左右していきます。
事業開発、事業改革を成功させるために、このような組織、そして個人の行動原理を研究し、組織と個人、両方のモチベーションをデザインする方法を考察したいと思います。

1.   はじめに
〜なぜ革新的事業アイデアは採用されないのか?〜

私は、2011年ごろから、岸勇希と共に、クライアント企業の事業領域の課題解決に取り組んでいます。

自社事業に行き詰まりを感じている企業の役員から声がかかり、その企業にイノベーションを起こすような革新的事業アイデアを、直接役員にプレゼンする機会をもらいました。それらの事業アイデアに対する役員の反応は極めて良好で、現場の責任者が指名され、実行プランを詰めるようにとの指示が下されました。

しかし、ここから問題が発生します。現場責任者は、社内の手続き、承認が必要だからと言って、なかなかプロジェクトを前に進めてくれません。もちろん、組織体制にも少なからず影響があるような革新的提案であった為、社内のネゴシエイションが必要であることは理解できたのですが、トップがやってみようと言っていることが、いつまでも足止めされていることに違和感を感じました。そして、いつのまにか革新的事業を推進するプロジェクトは理由も知らされず消滅してしまうのでした。

こうしたことが、大手企業2社で、立て続けに経験させられた為、岸と徹底的に原因分析を行なったものです。日本の大企業では、トップが意思決定した改革案に対し、現場が思うように動かずに、足を引っ張り、潰してしまうことがあります。

なぜそんなことが起こるのでしょうか?

現場が実質的な決定権を持つことは、ある意味、民主的ではありますが、その反面、独裁的なトップのいる企業でないと、革新的な事業は起こらないようにも見受けられます。

また、2016年になって、組織の意思と従業員の意識とのギャップから生じる、深刻な労務問題が取りざたされるようになりました。事業改革が従業員の労働環境に変化を及ぼす場合、従業員に対し、“いいから従え”という無理強いは通用しなくなっています。

そこで、企業に事業領域の革新的事業アイデアを提案し、それを実現してもらうためには、組織の行動原理を徹底的に研究する必要があると感じ、組織論の文献を読み漁ることにしました。そして、これらの現象は、ほとんど全て、“組織と個人のモチベーション・デザイン”で説明がつくという結論に至りました。

これから、それをご紹介したいと思うのですが、組織論の中でも、特に堺屋太一著「組織の盛衰」という20年以上前に書かれた本を参考にしています。(これから紹介する組織論は、この本で書かれていたことを、現在の事象に当てはめて検証したものと言っても過言ではありません。)

あくまで私論ですが、「組織の盛衰」は、現代生じている課題を言い当てた預言書のような本だと思います。この本の優れているのは、組織論を生物学的に研究していることです。生物が利己的な遺伝子の集合体であるように、組織は利己的な個人の集合体です。そして、利己的な遺伝子から形成された生物が全体で一つ意思を持つように、多様な個人から形成された組織も全体での意思を持ち、さらには一つの人格のようなものまで生じるようになります。これによって、組織のモチベーションというものが生じるのです。まずは、このあたりから説明します。

 

2.   組織の性質
〜組織の中で育まれる、組織の人格〜

組織は、利己的な個人の集合体でありながら、一つの性質を持ちます。この性質は、生物学で言う体質と気質によって構成され、組織の人格とも言えるものを形成します。

組織の体質とは、どのような機関で全体の意思決定が行われ、それをどのような体制で、個別の行動に移していくかの組織構造のことを言います。 体質は、フィジカル医学同様、視覚的にとらえやすく、問題がある箇所も限定しやすいので、組織論というとこちらの研究が進んでいます。

一方、組織の気質とは、組織が持つ志向性のことで、組織が培ってきた歴史や、周りの環境によって生み出されます。 気質はメンタル医学同様、視覚的に捉えにくいため、問題発見が難しく、根本的な治癒も困難です。しかし、生物の行動と同様に、組織の行動は気質によって大きく左右されます。

組織の気質は、大きくは、“成長志向気質”と“安定志向気質”に分かれます。

どんな組織が“成長志向気質”で、どんな組織が“安定志向気質”なのでしょうか?

一般的に、民間企業の気質は飽くなき成長志向です。前年よりどのくらい成長できるかを示す、業績前年比を重視した目標を立てます。資本主義経済では、規模の成長が企業発展の証であり、株式会社は株主から、常に規模の成長を期待されています。世界経済が右肩上がりに成長していて、企業が常に成長の余地を持っていた時代は、成長志向であることが理に適っていました。しかし世界経済は、これまでにない行き詰りを見せています。

世界経済の行き詰まりについて、少し詳細に事情を説明します。近年の世界経済は、先進国を拠点とするグローバル企業が、労働コストの安い新興国や途上国で大量に安い商品を作り、それを先進国で売りさばくことで、新興国や途上国も雇用が増え、賃金が上がることによって新たな市場に発展するというサイクルで成長してきました。そして、それらの新興国や途上国が一定以上発展すると、新たに安い労働力を求めて、別の新しい新興国や途上国で商品を作るようになるのです。しかし、残存している未発展国が少なくなり、このサイクルが回り切らなくなってしまいました。つまり、成長のためのマーケット・フロンティアが地球上から失われつつあります。こうして、世界経済の成長に限界が生じてきたと言われています。まさに生物で言うところの成熟期にさしかかっているのではないでしょうか?

マーケットが拡大しない中、企業が成長を追求したままでいると、企業に問題が生じます。成長しないのに成長を義務付けられた企業の社員は、不正を起こしたり、うつ病などの精神疾患にかかってしまったりします。そして、社員にプレッシャーをかけ、不幸にするような企業はブラック企業として糾弾されます。

これが資本主義の限界説です。今まさに、世界中が直面している課題です。

先ほど、民間企業の気質は、そもそも飽くなき成長志向であると書きました。そうした成長志向の組織が、成長の限界に遭遇した時に、どうすればよいのでしょうか?

次回、この辺りを歴史に学ぶことから始めたいと思います。

飯島 章夫
AKIO IIJIMA
1964年生まれ。東京大学土木工学科卒業後、1987年電通入社。セールス・プロモーション局、メディア・コンテンツ計画局を経て、2008年よりCDC。ビジネス・プロデュースを得意とし、新事業会社の設立、経営イノベーション支援、システム開発、コンテンツ制作など、様々なプロジェクトのプロデュースを行う。CMデータ共通管理システム「アドミッション」の開発、「ブライトコーブ・ジャパン」の設立、吉本興業とのJV「YDクリエイション」の設立、日本初のリアリティショー番組「バチェラー・ジャパン」の制作、「コナミスポーツクラブ」「鶴屋百貨店」の経営イノベーション支援など。